╥хъёЄ ЁхЇхЁрЄр: ёЄЁрэшЎр 3
3) "трудный ребенок" и 4) "собака". Типы продуктов определяются в зависимости от темпов роста отрасли (т.е. рынка сбыта того или ино- го продукта) и относительной доли фирмы (т.е. ее доли в сравнении с ведущими конкурентами) на этом рынке. Каждому из этих типов соот- ветствует определенная стратегия. МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ ГРУППЫ Ш1 ┌─────────────────────────────┬───────────────────┬─────────────────┐ │ Отн.доля на рынке│ │ │ │ │ Высокая │ Низкая │ │Темпы роста отрасли │ │ │ ├─────────────────────────────┼───────────────────┼─────────────────┤ │ │ │ │ │ Высокие │ "Звезда" │"Трудный ребенок"│ │ │ │ │ ├─────────────────────────────┼───────────────────┼─────────────────┤ │ │ │ │ │ Низкие │ "Дойная корова" │ "Собака" │ │ │ │ │ └─────────────────────────────┴───────────────────┴─────────────────┘ Ш1.5 "Звезда" характеризуется лидирующим положением в развивающейся отрасли, и типовой рыночной стратегией фирмы по отношению к нему является интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли рынка (наступательная стратегия). По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную коро- ву". - 9 - "Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Ее стратегия - использование при- были для поддержания доли на рынке и помощи растущим подразделениям (стратегия консолидации). Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг, "дойная корова" дает прибыли больше, чем необходимо для поддержания ее доли на ранке, и избыточ- ные средства могут быть использованы, например, для финансирования развития товара-"звезды". "Трудный ребенок" ("теленок" или "вопросительный знак") зани- мает незначительную долю на развивающемся отраслевом рынке. В слу- чае наличия в ассортименте такого товара фирме (банку) необходимо сделать выбор из двух альтернативных стратегий: расширение инвести- ций и интенсификация маркетинговых усилий (наступательная страте- гия) или сокращение инвестиций и уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Решение зависит от того, насколько велики шансы на улучшение конкурентной позиции и превращения товара в "звезду", а также от наличия достаточных финансовых ресурсов (например, в лице "дойной коровы"). "Собака" занимает незначительную долю рынка в малоперспектив- ной отрасли. Стратегия в отношении такого товара может быть только одна - уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Поскольку банковский ассортимент достаточно обширен, имеет смысл проанализировать его с использованием Бостонской матрицы и выявить, какие из услуг могут выполнять роль "дойной коровы", а ка- кие из "трудных детей" имеют перспективы стать "звездами". Очевид- но, что на первую роль больше всего подходят традиционные банковс- кие услуги, а на вторую - финансовые инновации. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ М.ПОРТЕРА В своей знаменитой книге "Конкурентная стратегия" М.Портер выделил три вида типовых стратегий, направленных на повышение кон- курентоспособности: 1) стратегия лидерства в снижении издержек; 2) стратегия дифференциации; 3) стратегия фокусирования (концентра- ции). Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает, что фор- ма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом ко- личестве. При помощи массового производства она может минимизиро- вать свои средние издержки и продавать товар по относительно низким ценам. Это позволяет привлекать - 10 - Ш1 ┌─────────────────────────────┬───────────────────┬─────────────────┐ │ Отн.доля на рынке│ │ │ │ │ Высокая │ Низкая │ │Темпы роста отрасли │ │ │ ├─────────────────────────────┼───────────────────┼─────────────────┤ │ │ │ │ │ Высокие │ "Звезда" │"Трудный ребенок"│ │ │ │ │ ├─────────────────────────────┼───────────────────┼─────────────────┤ │ │ │ │ │ Низкие │ "Дойная корова" │ "Собака" │ │ │ │ │ └─────────────────────────────┴───────────────────┴─────────────────┘ Ш1.5 потребителей, ориентирующихся на уровень цен, и за счет этого повышать рентабельность. В банковском деле такая стратегия примени- ма в сфере массовых (стандартизированных) услуг для населения. Стратегия дифференциации продукта означает, что фирма нацели- вается на большой рынок, предлагая товар, который является в своем роди уникальным, выделяющимся (в силу его дизайна, надежности, дос- тупности или каких-то других характеристик). Это позволяет сформи- ровать потребительские предпочтения, не являющиеся сильно зависимы- ми от цены. Эта стратегия может применяться банками в сфере услуг для предприятий и индивидуализированных услуг для населения, при введении на рынок новых услуг и т.д. Стратегия фокусирования предполагает, что фирма сосредотачива- ет (фокусирует) свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, на определенном регионе). Если первые две стратегии мо- гут быть использованы в первую очередь универсальными банками, то эта стратегия приемлема для специализированных кредитно-финансовых институтов, например, для банка с ориентацией на оказание услуг на- селению, "карманного" банка крупного объединения или "элитарного" частного банка. Существуют два варианта стратегии фокусирования. При первом из них фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преиму- щества в издержках, при втором - усиливает дифференциацию продукта, пытаясь тем самым выделить среди других аналогичных предприятий. Выбор варианта зависит от характера продукта и целевого рынка. Особенностью общей стратегической модели Портера, отличающей ее от двух предыдущих, является то, что перечисленные стратегии "не сочетаются" друг с другом. Конечно же, компания, избравшая страте- - 11 - гию лидерства в снижении издержек, не может позволить себе игнори- ровать фактор дифференциации, а фирма, делающая ставку на дифферен- циацию, также должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек. Однако это не означает, что нужно одновременно использовать обе стратегии. Как отмечает М.Портер, фирма, застрявшая "на полпути", оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. 3БАНКОВСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ К общим функциям банковского менеджмента относят планирование, организацию, регулирование, координацию, стимулирование, учет, ана- лиз, контроль. Планирование - одна из четырех важнейших функций ме- неджмента. Оно дает начало управленческому процессу, устанавливает цель, перспективу, необходимые пропорции. Функция организации поз- воляет реализовать планы путем установления определенной последова- тельности выполнения операций, выбора методов и средств. Успеха в реализации функции планирования не добиться без соот- ветствующей мотивации, равно как и без мониторинга (слежения) за выполнением плана. Иными словами, другие функции менеджмента нахо- дятся как бы на службе у функции планирования. Формальное планирование может принести существенную пользу банкам. Оно требует четкой постановки задач и установления приори- тетов, обеспечивает единство общей цели внутри организации и спо- собствует строгой координации усилий по избранным направлениям. Формальное планирование значительно уменьшает риск принятия невер- ных решений, повышает готовность банка к внезапным изменениям ры- ночной ситуации. Особую значимость банковское планирование приобре- тает в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремле- нии банков повысить эффективность своих операций. Не только план как формальный документ, но и сам процесс планирования побуждает руководство заглянуть в будущее, распознать проблемы и найти спосо- бы их решения. Зарубежная банковская индустрия познакомилась с планированием совсем недавно. Планирование в американские банки пришло в 60-е го- ды. Начиналось оно с составления каких-то сомнительных цифр и при участии слабых систем. Но с тех пор банки разработали необходимые - 12 - системы поддержки, одним из инструментов которой является прогноз- ная модель. Важность планирования признается сейчас многими банкирами ми- ра. Опыт Японии показывает, что от времени, затраченного на плани- рование, зависит продолжительность работ, ее качество. Если период планирования короткий, то увеличивается продолжительность работы и больше получается брака. Тем более парадоксальным кажется факт, что банкиры России пошли сейчас на принижение роли планирования. Недос- татки планирования, обусловленные преобладавшим ранее централизо- ванным авторитарным стилем управления в банках, не должны быть при- чиной отказа от составления банковских планов в России. Необходи- мость банковского планирования диктуется сейчас особенностями наших финансовых рынков. Как показывает зарубежный опыт, приход планирования в банки был вызван конкуренцией в банковском деле. В 60-е годы банковская конкуренция вышла на международный уровень в связи с усилением меж- дународных связей. Появились новые финансовые рынки, которые изме- нили характер финансирования. Банки стали диверсифицировать свою продукцию и услуги. Появились новые финансовые институты, конкури- рующие с банками по оказанию финансовых услуг. Неравные возможности разных банков по применению компьютерной техники ужесточили конку- ренцию. Эти тенденции являются сейчас ведущими характеристиками для многих финансовых рынков, в том числе и финансовых рынков России. Меры по финансовой либеризации, проводимые сейчас в большинстве стран, в том числе в России, усилят эти тенденции, и банки будут вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы. ВИДЫ БАНКОВСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В связи с тем, что планирование является многоуровневой дея- тельностью, различают следующие виды планирования: 1) стратегическое планирование; 2) тактическое планирование; 3) финансовое планирование. Стратегическое планирование - это деятельность верхнего уров- ня. Она отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Страте- гическое планирование формулирует широкие идеи и цели, развивает стратегии (определяет пути и средства достижения целей). Благодаря стратегическому планированию определяется перспектива развития уч- - 13 - реждения, разрабатывается концептуальная основа для принятия карди- нальных решений в части будущих рынков, продукции, структуры, при- быльности и профиля риска банка. Но стратегический план не отлича- ется подробностью. В нем даются ответы на вопросы: "кто?", "что?" и "как?" (Кто будут наши клиенты? Что за продукцию и услуги банк бу- дет им предлагать? Как банк удовлетворит потребности рынка?). Роль стратегического планирования неоднозначна в разной среде. Если условия мало меняются, то роль его незначительна. Достаточно внести небольшие коррективы, и прежний успех в банковской деятель- ности обеспечен. Роль стратегического планирования возрастает в следующих ситуациях: - если среда быстро меняется, особенно после длительного пери- ода стабильности; - если банки должны изменить конкурентную позицию и финансовый профиль, пытаясь диверсифицировать операции по традиционному бизне- су и внедрить операции по новому бизнесу; - если банк реконструировался и намерен изменить характер сво- их рынков, операций и управления. Тактическое планирование ориентируется на конкретные мероприя- тия, представляет собой второй уровень планирования. Оно реализует- ся в форме конкретного плана действий (мероприятий) для достижения конкретной цели и является поддержкой стратегического плана. На третьем уровне планирования осуществляется финансовое пла- нирование и разработка бюджетов, где определяются финансовые пока- затели для конкретизации целей, стратегий и заданий плана. Эти по- казатели служат надежным средством контроля за показателями дея- тельности банка в предстоящем году. Процесс составления бюджета является неотъемлемой частью про- цесса управления риском, потому что он определяет целый ряд опера- тивных параметров и границ (стандартов) для всех подразделений, на основании которого может осуществляться ежедневный мониторинг. Отк- лонение от норматива, определенного в бюджете, сигнализирует о том, что риск банка может отклониться от приемлемого в бюджетном году уровня. Бюджет разрабатывается сверху вниз или снизу вверх. В первом случае финансовые задачи и оперативные задания для подразделений разрабатывает руководство банка, а подразделения в соответствии с этими заданиями определяют свои бюджеты и направляют руководству. При втором подходе руководство разрабатывает только общие направле- ния, в рамках которых подразделения составляют свои планы на предс- - 14 - тоящий период и представляют для просмотра и обсуждения руковод- ству. Обсуждение ведется вместе с линейными руководителями подраз- делений, и после этого бюджет принимает конкретную форму. Первый подход бывает эффективным в таких ситуациях, когда уч- реждение должно очень быстро реагировать на изменения внешней среды или банку нужно пересмотреть свои действия при сохранении прибыль- ности операций. При планировании сверху вниз обеспечивается большая привлечен- ность персонала банка к разработке конечных целей деятельности. Но при таком планировании необходим справедливый подход руководства к нуждам всех подразделений. В противном случае будет нарушено нор- мальное сотрудничество линейных руководителей подразделений и руко- водства банка в целом. Поскольку показатели бюджета являются инструментом управления, необходим мониторинг бюджета. Для наблюдения за бюджетом составля- ются ежемесячные или ежеквартальные отчеты, на основе которых выяв- ляются и анализируются причины расхождений, намечаются корректирую- щие меры. Процесс составления стратегических и оперативных планов может идти параллельно. В ряде случаев стратегическое планирование опере- жает оперативное. Стратегические (долгосрочные) планы разрабатыва- ются независимо от ежегодного оперативного планирования. Исследова- ние стратегии банка часто является ответом на необходимость важных перемен в банке, на изменение в перспективе внешней среды, реакцией на изменение текущей и перспективной ориентации банка. Процесс стратегического планирования, по мнению многих банков, должен быть постоянным. Он не ограничивается составлением пяти- и десятилетних планов. Эти планы должны постоянно обновляться в связи с неустойчи- востью рынка, постоянными изменениями на финансовых рынках. Следо- вательно, процесс стратегического планирования является неизбежным компонентом постоянной управленческой практики банка. Между стратегическими и оперативными планами следует устано- вить связи. Многие компоненты этих планов должны быть идентичны. В практике нередко стратегические планы являются всего лишь экстрапо- ляцией краткосрочных или текущих тенденций. Но иногда в них заложен более радикальный подход. Управление процессом планирования в банке могут осуществлять комитет по управлению, рабочая группа или специальный отдел плани- рования, создаваемый на постоянной основе. Во всех крупных банках - 15 - США планированием занимается самостоятельный отдел при центральном аппарате банка. Когда разрабатывается первый план учреждения или предполагается пересмотр процесса планирования и стратегии банка, то активную роль в планировании играют консультанты. Планирование лежит на ответственности руководства, а также ли- нейных руководителей на уровне подотделов и более мелких подразде- лений. Они переводят корпоративные стратегии и финансовые задачи на язык рыночных приоритетов, связанных с конкретным направлением их деятельности. На уровне банка в целом планирование начинается с определения сверхзадачи (миссии) и постановки конкретных задач в увязке с имею- щимися возможностями и ресурсами. На уровне структурных подразделе- ний цели, задачи, стратегии, рыночные приоритеты сравниваются с корпоративной стратегией с тем, чтобы в рамках общих оперативных планов банка увязать общебанковские интересы и интересы подразделе- ний. В составлении оперативного плана принимают участие все подраз- деления. Процесс планирования носит итеративный характер, характе- ризующийся многочисленными возвращениями, повторениями операций, пересмотром решений и т.д. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Стратегическое планирование - это сущностная составная часть процесса стратегического управления банковской деятельностью. Его результатом является установление долгосрочных целей и выработка планов текущей деятельности, направленных на их достижение. КОНКУРЕНЦИЯ - ОСНОВА БАНКОВСКОЙ СТРАТЕГИИ Отправным моментом в разработке формулировок стратегии банка считается конкуренция. Основой разработки стратегии служит понима- ние сил конкуренции, их глубинных причин, сильных и слабых сторон банка. Важными источниками конкурентной силы являются адекватность капитала, качество активов, людские ресурсы, информации, финансовые инновации, технология и техника, имидж банка. В условиях конкуренции побеждает тот банк, который располагает достаточным капиталом. Если возрастает потребность в финансовых ре- сурсах, а у банка нет адекватного капитала, он не может расширять - 16 - свою деятельность по размещению ценных бумаг по подписке, не может участвовать в слиянии и покупке банков. Иными словами, неадекватный капитал может быть серьезным тормозом на пути банков и успешной де- ятельности. Более конкурентоспособным является банк, располагающий качест- венными активами. Если средства помещены в ценные бумаги низкого качества, в долгосрочные кредиты и кредиты, выданные клиентам с плохой репутацией, то весь талант работников банка будет направлен на перестройку инвестиционного и кредитного портфелей, на управле- ние проблемными кредитами. Успех в конкуренции обеспечен тем банкам, которые имеют кадры с широкой эрудицией и отличными предпринимательскими качествами. Человеческий капитал в условиях конкуренции - самый ценный актив банка. От качества людских ресурсов зависит получение конкурентных преимуществ. Конкурентоспособность банков определяется качеством информа- ции. Сбор и оценка исходной информации важны для принятия банком правильных решений по выдаче займов другим финансовым учреждениям и кредитов предприятиям. Для банков важно иметь достоверную информа- цию, касающуюся потребностей клиентов в новых продуктах. Банки должны давать качественную информацию и для клиентов. Так, клиент, высоко оценивающий услуги банка по финансовому консультированию, не разорвет связи с этим банком и порекомендует его другим предприяти- ям. Высокий уровень корпоративной культуры банка, оснащенность банка техникой и обеспеченность людскими ресурсами обеспечивает проведение финансовых инноваций (открытие новых видов счетов, пре- доставление новых услуг и т.д.). Банки, осуществляющие финансовые инновации, могут рассчитывать на успех в конкурентной борьбе. Качество банковских услуг и принятия решений, организация контроля зависят от технического оснащения банка и применения высо- ких банковских технологий. Поэтому в конкурентной борьбе больше шансов на успех у банков, располагающих соответствующей техникой и технологией, и у банков, имеющих навыки по их использованию. Важным, хотя и нематериальным, активом банка является имидж, сложившееся восприятие данного банка на рынке. Имидж банка, опреде- ляемый историей создания и развития кредитного учреждения, компе- тентностью работников, набором предлагаемых услуг, выступает как ценное средство в конкурентной борьбе. - 17 - В качестве дополнительных характеристик при разработке бан- ковской стратегии выступают сила поставщиков на рынке, рыночная си- ла клиентов, наличие продуктов-аналогов, структура конкуренции, це- новые тенденции. Поставщиками кредитных ресурсов могут быть различные кредитные учреждения, центральный банк и другие организации. Вознаграждение за кредитные ресурсы, поставление разными поставщиками, неодинако- вы. К примеру, центральный банк, имеющий более высокий статус по сравнению с коммерческим, может вводить ограничения в части финан- сирования, маржи и уровня процентных ставок. Коммерческий банк, покупая ресурсы у поставщиков, имеющих большую силу и вводящих ограничения, менее свободен в конкурентной борьбе. При разработке банковской стратегии нужно правильно опреде- лить структуру поставщиков кредитных ресурсов. Не менее важно установить оптимальную структуру клиентов, при- нимая во внимание различие их рыночной силы. Транснациональные ком- пании, предприятия с высокой чистой стоимостью, лучшие корпоратив- ные предприятия имеют больший вес и силу в переговорах. Поэтому банкам желательно ориентироваться на таких клиентов. Но существую- щие и потенциальные размеры этого сегмента банковского рынка, как правило, не могут обеспечить всю банковскую индустрию. К тому же, некоторые банки уже имеют доминирующее положение на рынке, и для них не столь важно привлечь солидную клиентуру. Для успеха в банковской конкуренции важно иметь в наличии про- дукты-аналоги. На рынок проникают новые виды продуктов, небанков- ская продукция вытесняет классическую банковскую продукцию. Поэтому следует идти по пути диверсификации услуг и продуктов, чтобы проти- вопоставить их аналогичной продукции конкурентов. При разработке банковской стратегии необходимо учитывать структуру существующих и потенциальных конкурентов, а также струк- туру их продуктов. Изготовление новых банковских продуктов и освоение новых рын- ков наряду с получением доходов вызывает и расходы. Поэтому в ка- честве критерия конкурентоспособности рыночной структуры следует принимать ценовые тенденции. Анализ факторов конкуренции при разработке банковской страте- гии увеличивает шансы на успех. Поэтому в банках России большое внимание должно уделяться такому анализу. Но во внимание следует принимать особенности нашего банковского рынка. Рынок банковских - 18 - услуг у нас не интегрирован, конкуренция имеет фрагментированный характер, она разбита между отдельными сегментами рынка. Одна груп- па банков обслуживает исключительно индивидуальных клиентов (напри- мер, сберегательные банки), другие - преимущественно государствен- ные и частные предприятия, а третьи - сосредоточили
