╥хъёЄ ЁхЇхЁрЄр: ёЄЁрэшЎр 4
полнением плана. Иными словами, другие функции менеджмента нахо- дятся как бы на службе у функции планирования. Формальное планирование может принести существенную пользу банкам. Оно требует четкой постановки задач и установления приори- тетов, обеспечивает единство общей цели внутри организации и спо- собствует строгой координации усилий по избранным направлениям. Формальное планирование значительно уменьшает риск принятия невер- ных решений, повышает готовность банка к внезапным изменениям ры- ночной ситуации. Особую значимость банковское планирование приобре- тает в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремле- нии банков повысить эффективность своих операций. Не только план как формальный документ, но и сам процесс планирования побуждает руководство заглянуть в будущее, распознать проблемы и найти спосо- бы их решения. Зарубежная банковская индустрия познакомилась с планированием совсем недавно. Планирование в американские банки пришло в 60-е го- ды. Начиналось оно с составления каких-то сомнительных цифр и при участии слабых систем. Но с тех пор банки разработали необходимые - 12 - системы поддержки, одним из инструментов которой является прогноз- ная модель. Важность планирования признается сейчас многими банкирами ми- ра. Опыт Японии показывает, что от времени, затраченного на плани- рование, зависит продолжительность работ, ее качество. Если период планирования короткий, то увеличивается продолжительность работы и больше получается брака. Тем более парадоксальным кажется факт, что банкиры России пошли сейчас на принижение роли планирования. Недос- татки планирования, обусловленные преобладавшим ранее централизо- ванным авторитарным стилем управления в банках, не должны быть при- чиной отказа от составления банковских планов в России. Необходи- мость банковского планирования диктуется сейчас особенностями наших финансовых рынков. Как показывает зарубежный опыт, приход планирования в банки был вызван конкуренцией в банковском деле. В 60-е годы банковская конкуренция вышла на международный уровень в связи с усилением меж- дународных связей. Появились новые финансовые рынки, которые изме- нили характер финансирования. Банки стали диверсифицировать свою продукцию и услуги. Появились новые финансовые институты, конкури- рующие с банками по оказанию финансовых услуг. Неравные возможности разных банков по применению компьютерной техники ужесточили конку- ренцию. Эти тенденции являются сейчас ведущими характеристиками для многих финансовых рынков, в том числе и финансовых рынков России. Меры по финансовой либеризации, проводимые сейчас в большинстве стран, в том числе в России, усилят эти тенденции, и банки будут вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы. ВИДЫ БАНКОВСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В связи с тем, что планирование является многоуровневой дея- тельностью, различают следующие виды планирования: 1) стратегическое планирование; 2) тактическое планирование; 3) финансовое планирование. Стратегическое планирование - это деятельность верхнего уров- ня. Она отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Страте- гическое планирование формулирует широкие идеи и цели, развивает стратегии (определяет пути и средства достижения целей). Благодаря стратегическому планированию определяется перспектива развития уч- - 13 - реждения, разрабатывается концептуальная основа для принятия карди- нальных решений в части будущих рынков, продукции, структуры, при- быльности и профиля риска банка. Но стратегический план не отлича- ется подробностью. В нем даются ответы на вопросы: "кто?", "что?" и "как?" (Кто будут наши клиенты? Что за продукцию и услуги банк бу- дет им предлагать? Как банк удовлетворит потребности рынка?). Роль стратегического планирования неоднозначна в разной среде. Если условия мало меняются, то роль его незначительна. Достаточно внести небольшие коррективы, и прежний успех в банковской деятель- ности обеспечен. Роль стратегического планирования возрастает в следующих ситуациях: - если среда быстро меняется, особенно после длительного пери- ода стабильности; - если банки должны изменить конкурентную позицию и финансовый профиль, пытаясь диверсифицировать операции по традиционному бизне- су и внедрить операции по новому бизнесу; - если банк реконструировался и намерен изменить характер сво- их рынков, операций и управления. Тактическое планирование ориентируется на конкретные мероприя- тия, представляет собой второй уровень планирования. Оно реализует- ся в форме конкретного плана действий (мероприятий) для достижения конкретной цели и является поддержкой стратегического плана. На третьем уровне планирования осуществляется финансовое пла- нирование и разработка бюджетов, где определяются финансовые пока- затели для конкретизации целей, стратегий и заданий плана. Эти по- казатели служат надежным средством контроля за показателями дея- тельности банка в предстоящем году. Процесс составления бюджета является неотъемлемой частью про- цесса управления риском, потому что он определяет целый ряд опера- тивных параметров и границ (стандартов) для всех подразделений, на основании которого может осуществляться ежедневный мониторинг. Отк- лонение от норматива, определенного в бюджете, сигнализирует о том, что риск банка может отклониться от приемлемого в бюджетном году уровня. Бюджет разрабатывается сверху вниз или снизу вверх. В первом случае финансовые задачи и оперативные задания для подразделений разрабатывает руководство банка, а подразделения в соответствии с этими заданиями определяют свои бюджеты и направляют руководству. При втором подходе руководство разрабатывает только общие направле- ния, в рамках которых подразделения составляют свои планы на предс- - 14 - тоящий период и представляют для просмотра и обсуждения руковод- ству. Обсуждение ведется вместе с линейными руководителями подраз- делений, и после этого бюджет принимает конкретную форму. Первый подход бывает эффективным в таких ситуациях, когда уч- реждение должно очень быстро реагировать на изменения внешней среды или банку нужно пересмотреть свои действия при сохранении прибыль- ности операций. При планировании сверху вниз обеспечивается большая привлечен- ность персонала банка к разработке конечных целей деятельности. Но при таком планировании необходим справедливый подход руководства к нуждам всех подразделений. В противном случае будет нарушено нор- мальное сотрудничество линейных руководителей подразделений и руко- водства банка в целом. Поскольку показатели бюджета являются инструментом управления, необходим мониторинг бюджета. Для наблюдения за бюджетом составля- ются ежемесячные или ежеквартальные отчеты, на основе которых выяв- ляются и анализируются причины расхождений, намечаются корректирую- щие меры. Процесс составления стратегических и оперативных планов может идти параллельно. В ряде случаев стратегическое планирование опере- жает оперативное. Стратегические (долгосрочные) планы разрабатыва- ются независимо от ежегодного оперативного планирования. Исследова- ние стратегии банка часто является ответом на необходимость важных перемен в банке, на изменение в перспективе внешней среды, реакцией на изменение текущей и перспективной ориентации банка. Процесс стратегического планирования, по мнению многих банков, должен быть постоянным. Он не ограничивается составлением пяти- и десятилетних планов. Эти планы должны постоянно обновляться в связи с неустойчи- востью рынка, постоянными изменениями на финансовых рынках. Следо- вательно, процесс стратегического планирования является неизбежным компонентом постоянной управленческой практики банка. Между стратегическими и оперативными планами следует устано- вить связи. Многие компоненты этих планов должны быть идентичны. В практике нередко стратегические планы являются всего лишь экстрапо- ляцией краткосрочных или текущих тенденций. Но иногда в них заложен более радикальный подход. Управление процессом планирования в банке могут осуществлять комитет по управлению, рабочая группа или специальный отдел плани- рования, создаваемый на постоянной основе. Во всех крупных банках - 15 - США планированием занимается самостоятельный отдел при центральном аппарате банка. Когда разрабатывается первый план учреждения или предполагается пересмотр процесса планирования и стратегии банка, то активную роль в планировании играют консультанты. Планирование лежит на ответственности руководства, а также ли- нейных руководителей на уровне подотделов и более мелких подразде- лений. Они переводят корпоративные стратегии и финансовые задачи на язык рыночных приоритетов, связанных с конкретным направлением их деятельности. На уровне банка в целом планирование начинается с определения сверхзадачи (миссии) и постановки конкретных задач в увязке с имею- щимися возможностями и ресурсами. На уровне структурных подразделе- ний цели, задачи, стратегии, рыночные приоритеты сравниваются с корпоративной стратегией с тем, чтобы в рамках общих оперативных планов банка увязать общебанковские интересы и интересы подразделе- ний. В составлении оперативного плана принимают участие все подраз- деления. Процесс планирования носит итеративный характер, характе- ризующийся многочисленными возвращениями, повторениями операций, пересмотром решений и т.д. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Стратегическое планирование - это сущностная составная часть процесса стратегического управления банковской деятельностью. Его результатом является установление долгосрочных целей и выработка планов текущей деятельности, направленных на их достижение. КОНКУРЕНЦИЯ - ОСНОВА БАНКОВСКОЙ СТРАТЕГИИ Отправным моментом в разработке формулировок стратегии банка считается конкуренция. Основой разработки стратегии служит понима- ние сил конкуренции, их глубинных причин, сильных и слабых сторон банка. Важными источниками конкурентной силы являются адекватность капитала, качество активов, людские ресурсы, информации, финансовые инновации, технология и техника, имидж банка. В условиях конкуренции побеждает тот банк, который располагает достаточным капиталом. Если возрастает потребность в финансовых ре- сурсах, а у банка нет адекватного капитала, он не может расширять - 16 - свою деятельность по размещению ценных бумаг по подписке, не может участвовать в слиянии и покупке банков. Иными словами, неадекватный капитал может быть серьезным тормозом на пути банков и успешной де- ятельности. Более конкурентоспособным является банк, располагающий качест- венными активами. Если средства помещены в ценные бумаги низкого качества, в долгосрочные кредиты и кредиты, выданные клиентам с плохой репутацией, то весь талант работников банка будет направлен на перестройку инвестиционного и кредитного портфелей, на управле- ние проблемными кредитами. Успех в конкуренции обеспечен тем банкам, которые имеют кадры с широкой эрудицией и отличными предпринимательскими качествами. Человеческий капитал в условиях конкуренции - самый ценный актив банка. От качества людских ресурсов зависит получение конкурентных преимуществ. Конкурентоспособность банков определяется качеством информа- ции. Сбор и оценка исходной информации важны для принятия банком правильных решений по выдаче займов другим финансовым учреждениям и кредитов предприятиям. Для банков важно иметь достоверную информа- цию, касающуюся потребностей клиентов в новых продуктах. Банки должны давать качественную информацию и для клиентов. Так, клиент, высоко оценивающий услуги банка по финансовому консультированию, не разорвет связи с этим банком и порекомендует его другим предприяти- ям. Высокий уровень корпоративной культуры банка, оснащенность банка техникой и обеспеченность людскими ресурсами обеспечивает проведение финансовых инноваций (открытие новых видов счетов, пре- доставление новых услуг и т.д.). Банки, осуществляющие финансовые инновации, могут рассчитывать на успех в конкурентной борьбе. Качество банковских услуг и принятия решений, организация контроля зависят от технического оснащения банка и применения высо- ких банковских технологий. Поэтому в конкурентной борьбе больше шансов на успех у банков, располагающих соответствующей техникой и технологией, и у банков, имеющих навыки по их использованию. Важным, хотя и нематериальным, активом банка является имидж, сложившееся восприятие данного банка на рынке. Имидж банка, опреде- ляемый историей создания и развития кредитного учреждения, компе- тентностью работников, набором предлагаемых услуг, выступает как ценное средство в конкурентной борьбе. - 17 - В качестве дополнительных характеристик при разработке бан- ковской стратегии выступают сила поставщиков на рынке, рыночная си- ла клиентов, наличие продуктов-аналогов, структура конкуренции, це- новые тенденции. Поставщиками кредитных ресурсов могут быть различные кредитные учреждения, центральный банк и другие организации. Вознаграждение за кредитные ресурсы, поставление разными поставщиками, неодинако- вы. К примеру, центральный банк, имеющий более высокий статус по сравнению с коммерческим, может вводить ограничения в части финан- сирования, маржи и уровня процентных ставок. Коммерческий банк, покупая ресурсы у поставщиков, имеющих большую силу и вводящих ограничения, менее свободен в конкурентной борьбе. При разработке банковской стратегии нужно правильно опреде- лить структуру поставщиков кредитных ресурсов. Не менее важно установить оптимальную структуру клиентов, при- нимая во внимание различие их рыночной силы. Транснациональные ком- пании, предприятия с высокой чистой стоимостью, лучшие корпоратив- ные предприятия имеют больший вес и силу в переговорах. Поэтому банкам желательно ориентироваться на таких клиентов. Но существую- щие и потенциальные размеры этого сегмента банковского рынка, как правило, не могут обеспечить всю банковскую индустрию. К тому же, некоторые банки уже имеют доминирующее положение на рынке, и для них не столь важно привлечь солидную клиентуру. Для успеха в банковской конкуренции важно иметь в наличии про- дукты-аналоги. На рынок проникают новые виды продуктов, небанков- ская продукция вытесняет классическую банковскую продукцию. Поэтому следует идти по пути диверсификации услуг и продуктов, чтобы проти- вопоставить их аналогичной продукции конкурентов. При разработке банковской стратегии необходимо учитывать структуру существующих и потенциальных конкурентов, а также струк- туру их продуктов. Изготовление новых банковских продуктов и освоение новых рын- ков наряду с получением доходов вызывает и расходы. Поэтому в ка- честве критерия конкурентоспособности рыночной структуры следует принимать ценовые тенденции. Анализ факторов конкуренции при разработке банковской страте- гии увеличивает шансы на успех. Поэтому в банках России большое внимание должно уделяться такому анализу. Но во внимание следует принимать особенности нашего банковского рынка. Рынок банковских - 18 - услуг у нас не интегрирован, конкуренция имеет фрагментированный характер, она разбита между отдельными сегментами рынка. Одна груп- па банков обслуживает исключительно индивидуальных клиентов (напри- мер, сберегательные банки), другие - преимущественно государствен- ные и частные предприятия, а третьи - сосредоточили усилия на рынке иностранных предприятий, совместных предприятий или транснациональ- ных компаний. При определении стратегии банка на неинтегрированных рынках в первую очередь нужно определить степень специализации, ко- торую банки должны сохранить и поддерживать. В перспективе многие из этих рынков могут развиваться в большие плюралистические систе- мы, охватывающие крупные диверсифицированные и узкоспециализирован- ные банки. Разработка стратегии в таких условиях должна включать опреде- ление привлекательных рынков. Но поскольку конкуренция имеет фраг- ментированный характер, банки не могут опираться на конкуренцию как единственную основу для разработки своей стратегии. Нужно принимать во внимание радикальные изменения на финансовых рынках, происходя- щие в настоящем и будущем. Так, в связи с приватизацией и развитием арендных отношений повышается доля частных предприятий и фермеров в составе клиентуры. Это может вызвать изменение кредитной стратегии банков для поддержания своей платежеспособности. Важно при этом отобрать рынки, надежные с точки зрения кредитов. Это является ус- ловием сохранения здорового кредитного портфеля и жизнеспособности банка. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Успех в стратегическом планировании обеспечивается в следующих случаях: - идея совершенствования планирования одобрена свыше и до на- чала инвестиций; - планы реальны, а цели достижимы; - планированием занимаются банкиры, обученные приемам принятия стратегических решений. Это обходится дешевле, чем обучение молодых экспертов; - подготовка кадров осуществляется заранее; - менеджеры отделений знакомятся с приоритетами на будущий год до составления годовых планов и бюджетов; - при разработке перспективных идей используется человеческий - 19 - фактор (специальная подготовка кадров, организация временных групп, кружков качества и т.п.); - лидирующая роль в разработке стратегии принадлежит верхним этажам управления. В банковском стратегическом плане находят отражение: 1) исходные условия и оценка среды, в которой банку предстоит действовать; 2) приоритеты рынка, под воздействием которых происходит рас- пределение средств; 3) оценка сильных и слабых сторон банка, возможностей и опас- ностей; 4) коррективы стратегии в целях реализации рыночных возможнос- тей; 5) выбор времени стратегических действий; 6) ожидаемые результаты. Возможны два подхода к стратегическому планированию. Традици- онный подход предполагал разработку стратегии высшим руководством банка. Он основывался на концепции предсказуемости изменений ситуа- ции на рынке. Но разработанная таким способом стратегия, как пока- зывает опыт, приводит к отрыву стратегических решений от действи- тельности. В основу нового подхода положен ориентир на стратегичес- кое мышление большинства - исполнителей плана. Суть его состоит в следующем: разрабатывается множество различных вариантов дальнейше- го развития банка, а принимается один, самый результативный. В дан- ном случае тот, кто разрабатывает стратегию, тот ее и реализует. Или возможен такой вариант. Стратегии разрабатываются параллельно на всех уровнях банка в рамках общей задачи организации, а затем вырабатывается интегрированная стратегия. В нее можно вносить кор- рективы на основе постоянного наблюдения за ситуацией на рынке. Первый этап стратегического планирования - постановка задач банка и выбор миссии. Миссия банка - его основная задача (сверхза- дача). Миссия каждого банка отличает его от конкурентов в глазах клиентов и служащих банка. Четкое определение миссии воплощается в четкие намерения, юридические нормы, практические рекомендации. Большую роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руководи- телей. "Мозговой штурм" - вот где в основном формируется миссия банка. Выбор миссии определяется потенциалом и размером банка. Чем больше выбрано показателей, тем глобальнее выглядит сверхзадача. - 20 - Опасны как выбор слишком сложной, так и слишком скромной мис- сии. Выбор миссии должен определяться такими факторами, как история банка, его культура, структура банковской организации и качество руководства. Миссия банка определяет основное направление деятельности ор- ганизации, природу этой деятельности, причину существования. Исходя из сверхзадачи, строится целая иерархическая лестница задач банка. Вторым этапом формирования стратегического банковского плана является установление целей в соответствии с миссией банка. К целям предъявляются такие требования: конкретность и измеримость, ориен- тация во времени, достижимость, совместимость целей банка в целом и его организационных единиц. При установлении целей следует учитывать сдерживающие факторы и возможности среды, требования пайщиков, внутренние ресурсы и об- щую культуру банка. Определив множество стратегических целей, нужно установить их приоритеты, ранжировать, ибо не все их следует решать одновременно. Третьим этапом стратегического планирования является разработ- ка стратегии развития на основе анализа исходного положения рынка. Для этого выявляется обслуживающий рынок, оцениваются рыночно-про- изводственные характеристики сегментов и привлекательность рынка. Определение обслуживающего рынка - это его сегментация, выявление нужд выбранных клиентов и возможностей банка в их удовлетворении, подсчет и изыскание необходимых ресурсов. Для всесторонней оценки рынка, где будет работать данный банк, рассматриваются рыночно-производственные характеристики: рыночные характеристики, показатели услуг, показатели конкуренции и показа- тели среды. В рыночные характеристики включается общий размер рынка, общее количество существующих и потенциальных клиентов, характеристика их взаимоотношений с банком. При изучении услуг банка оценивается степень дифференциации услуг на рынке, степень их капиталоемкости, доходности, степень риска, целесообразность и возможность введения новых услуг, возмож- ность интеграции новых услуг с другими банковскими продуктами. Оценка конкуренции проводится по показателям доли рынка, при- ходящейся на данный банк, по наличию ресурсов, стоимости услуг, квалификации служащих, качеству услуг и их цене, состоянию марке- тинга и т.д. - 21 - Среда характеризуется по экономическим, политическим, техноло- гическим, демографическим и культурным тенденциям. По данным, полученным в результате анализа рыночно-производс- твенных характеристик, следует оценить относительную привлекатель- ность каждого из рынков, где действует банк. Для этого исследуется целый ряд показателей: размер банка; сложившиеся и предполагаемые темпы роста рынка; общее количество клиентов; степень концентрации обслуживаемых клиентов и относительная их мощь; тенденции в кон- центрации клиентов; важность услуги для клиента; принятие клиентами решений о приобретении банковских услуг; частота приобретения ус- луг; процесс доведения услуг до потребителей; финансовые характе- ристики клиентов; степень дифференциации услуг на рынке; относи- тельная капиталоемкость услуг и их доходность; тенденции доходнос- ти; возможности и реакция клиентов на введение новых услуг; число конкурентов, тенденции в разделении сфер их влияния; степень кон- центрации конкурентов, барьеры схождения на рынок и выхода из него и др. Четвертый этап стратегического планирования - оценка факторов, воздействующих на стратегию банка. К таким факторам относятся: 1) факторы микросреды (внутрибанковские отношения, отношения с пос- тавщиками и с посредниками, с конкурентами и клиентами, отношения с контактными аудиториями); 2) факторы макросреды (демографические, технологические, политические, экономические, культурные и природ- ные). Факторы, в свою очередь, можно классифицировать как положи- тельные, открывающие хорошие рыночные возможности, и отрицательные, представляющие собой рыночные опасности. Пятый этап стратегического планирования - оценка опасностей и возможностей. На данном этапе не только выявляются опасности и воз- можности, но и определяется их размер, а также перекрестное влияние сильных и слабых сторон банка. Для этого, как правило, строится матрица установленной формы, позволяющая проследить характер их взаимодействия, определить плюсы и минусы, наметить меры по улучше- нию положения банка. На шестом этапе следует определить относительное положение каждого альтернативного направления деятельности банка. С этой целью также удобно пользоваться матричной формой записи. Выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей банка, перспектив развития, внутренней культуры банка, знаний преж- них стратегий, факторов среды, приемлемого уровня риска, воздейс- - 22 - твия держателей акций банка. Возможны следующие варианты стратегий: расти/балансировать; расти/внедряться; пожинать плоды/изменить структуру/перестроить деятельность; защищать/инвестировать; выбо- рочно инвестировать/выбирать сегмент; аккуратно взимать инвести- ции/искать "нишу"; пожинать плоды; аккуратно взимать инвестиции; немедленно прекратить деятельность/использовать для атаки на конку- рентов. В сущности, все эти альтернативы можно свести к четырем (огра- ниченный рост, рост, сокращение и сочетание трех альтернатив). Со- четание трех альтернатив характерно для деятельности банка на нес- кольких рынках, а при работе на одном рынке возможны три первые альтернативы. Седьмой этап планирования - корректировка стратегии в связи с изменением рыночных условий и конкретизацией стратегических планов планами действий. Ключевые переменные закладываются в стратегичес- ком плане, а изменения в регулируемые факторы вносятся в плане действий, разрабатываемом в развитие стратегического плана. План действий, в свою очередь, конкретизируется в программах действий. К регулируемым факторам, учитываемым в плане действий, отно- сятся: сегментация рынка и изменения по следующим направлениям: ши- роты охвата обслуживаемого рынка; набора предоставляемых услуг; темпов и масштабов внедрения новых продуктов; качества продуктов; методов реализации продуктов, цен на услуги, уровня продаж, спосо- бов охвата рынка, производительности, результативности и эффектив- ности деятельности банка. Программа действия включает цель, сроки и порядок осуществле- ния мероприятий, руководство за осуществлением, ответственного ис- полнителя, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, до- полнительную потребность в людских ресурсах и оборудовании, ожидае- мую прибыль от реализации программы. На восьмом, заключительном этапе планирования определяются фи- нансовые результаты. В основу этих расчетов кладутся цели банков- ской стратегии и осуществляется их коррекция в соответствии с выяв- ленными в ходе стратегического планирования факторами, способными оказать положительное и отрицательное влияние. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Существует возможность проверить эффективность системы страте- гического планирования. Для этого можно использовать ниже приведен- - 23 - ную форму, но следует помнить, что разные люди будут неодинаково интерпретировать вопросы. Тем не менее, такие различия могут ока- заться полезными при ведении диалога по поводу системы и необходи- мости изменения некоторых ее элементов. Мнения различных людей не всегда имеют одинаковый вес. Если руководитель чувствует, что система не может обеспечить разработку соответствующего стратегического решения, значит система нуждается в корректировке. Однако, если руководитель банка сочтет ее приемле- мой, а другие руководители ключевых отделов банка найдут, что это пустая трата времени, а система чрезвычайно бюрократична, тогда есть серьезная причина задуматься. На разных уровнях планирования по всей системе банка должен быть проведен аудит, во время которого высшее руководство банка сумеет оценить все разделы А, Б и В, при- веденные ниже, при этом выберет только пункты из разделов Г и Д. Эти последние пункты, однако, должны заполняться руководителями плановой группы и подразделения (отдела). После окончания аудита нужно сравнить и оценить результаты по банку в целом, а также на различных уровнях управленческой иерархии. Эта система планирования может значительно помочь совершенствованию возможностей банка при- нимать правильные стратегические решения. А. Общая оценка, сделанная руководителем. 1. Руководитель банка считает, что система помогает ему лучше выполнять его работу. 2. Линейные руководители ключевых подразделений считают, что система для них полезна. 3. В целом большинство руководителей считают, что выгода от планирования превышает затраты на планирование. 4. Необходимы серьезные изменения в среде стратегического пла- нирования. Б. Дает ли система "правильные" ответы и результаты? 5. Разработка основной цели банка и банковской деятельности. 6. Предвидение крупных полезных возможностей в будущем. 7. Предвидение основных опасностей в будущем. 8. Правильная оценка сильных сторон банка. - 24 - 9. Правильная оценка слабых сторон банка. 10. Эффективное определение и оценка основных стратегий конку- рента. 11. Определение приоритетов программы действий. 12. Разработка полезных долгосрочных задач. 13. Разработка полезных долгосрочных стратегий. 14. Разработка краткосрочных и среднесрочных программ действий для реализации стратегий. 15. Обнаружение и профилактика (предупреждение) стратегических шоков. 16. Совершенствование показателей финансовой деятельности бан- ка: активы, обязательства, прибыль, доходы на активы, доходы на ак- ции. 17. Работа банка стала лучше по сравнению с другими учреждени- ями, которые не проводили широкого и всеохватывающего планирования. В. Предусматривает ли система ценные дополнительные выгоды? 18. Система улучшила качество управления. 19. Система представляет собой унифицированную координирующую силу в банке. 20. Система служит совершенствованию коммуникации (общения) и сотрудничества по всему банку. Г. Конструкция системы планирования. 21. Главное руководство приняло идею, что стратегическое пла- нирование является его основной ответственностью. 22. Система соответствует стилю руководства банка. 23. Система соответствует потребностям банка в процессе приня- тия стратегических решений. 24. Корпоративное планирование одобрено и поддерживается ли- нейными руководителями и персоналом. 25. Система принятия стратегических решений хорошо работает в банке. 26. Система использует приемлемые и понимаемые концепции, со- гласующиеся с интересами банковского дела. - 25 - Д. Эффективен ли процесс планирования? 27. Высшее руководство тратит разумное количество времени на стратегическое планирование. 28. Линейные руководители принимают планирование не только на словах, но и на деле. 29. Линейные руководители тратят соответствующее количество времени на разработку стратегических планов. 30. Процедуры плана приемлемы и разумны. 31. Процедуры хорошо понимаются в банке. 32. Рабочая нагрузка, гарантирующая выполнение плана, приемле- ма для руководства и для персонала. 33. Процесс эффективен в осуществлении глубокого стратегичес- кого обдумывания. 34. Процесс не представляется как излишне негибкий, рутинный и слишком заформализованный (требующий выполнения всех
