╥хъёЄ ЁхЇхЁрЄр: ёЄЁрэшЎр 6
усилия на рынке иностранных предприятий, совместных предприятий или транснациональ- ных компаний. При определении стратегии банка на неинтегрированных рынках в первую очередь нужно определить степень специализации, ко- торую банки должны сохранить и поддерживать. В перспективе многие из этих рынков могут развиваться в большие плюралистические систе- мы, охватывающие крупные диверсифицированные и узкоспециализирован- ные банки. Разработка стратегии в таких условиях должна включать опреде- ление привлекательных рынков. Но поскольку конкуренция имеет фраг- ментированный характер, банки не могут опираться на конкуренцию как единственную основу для разработки своей стратегии. Нужно принимать во внимание радикальные изменения на финансовых рынках, происходя- щие в настоящем и будущем. Так, в связи с приватизацией и развитием арендных отношений повышается доля частных предприятий и фермеров в составе клиентуры. Это может вызвать изменение кредитной стратегии банков для поддержания своей платежеспособности. Важно при этом отобрать рынки, надежные с точки зрения кредитов. Это является ус- ловием сохранения здорового кредитного портфеля и жизнеспособности банка. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Успех в стратегическом планировании обеспечивается в следующих случаях: - идея совершенствования планирования одобрена свыше и до на- чала инвестиций; - планы реальны, а цели достижимы; - планированием занимаются банкиры, обученные приемам принятия стратегических решений. Это обходится дешевле, чем обучение молодых экспертов; - подготовка кадров осуществляется заранее; - менеджеры отделений знакомятся с приоритетами на будущий год до составления годовых планов и бюджетов; - при разработке перспективных идей используется человеческий - 19 - фактор (специальная подготовка кадров, организация временных групп, кружков качества и т.п.); - лидирующая роль в разработке стратегии принадлежит верхним этажам управления. В банковском стратегическом плане находят отражение: 1) исходные условия и оценка среды, в которой банку предстоит действовать; 2) приоритеты рынка, под воздействием которых происходит рас- пределение средств; 3) оценка сильных и слабых сторон банка, возможностей и опас- ностей; 4) коррективы стратегии в целях реализации рыночных возможнос- тей; 5) выбор времени стратегических действий; 6) ожидаемые результаты. Возможны два подхода к стратегическому планированию. Традици- онный подход предполагал разработку стратегии высшим руководством банка. Он основывался на концепции предсказуемости изменений ситуа- ции на рынке. Но разработанная таким способом стратегия, как пока- зывает опыт, приводит к отрыву стратегических решений от действи- тельности. В основу нового подхода положен ориентир на стратегичес- кое мышление большинства - исполнителей плана. Суть его состоит в следующем: разрабатывается множество различных вариантов дальнейше- го развития банка, а принимается один, самый результативный. В дан- ном случае тот, кто разрабатывает стратегию, тот ее и реализует. Или возможен такой вариант. Стратегии разрабатываются параллельно на всех уровнях банка в рамках общей задачи организации, а затем вырабатывается интегрированная стратегия. В нее можно вносить кор- рективы на основе постоянного наблюдения за ситуацией на рынке. Первый этап стратегического планирования - постановка задач банка и выбор миссии. Миссия банка - его основная задача (сверхза- дача). Миссия каждого банка отличает его от конкурентов в глазах клиентов и служащих банка. Четкое определение миссии воплощается в четкие намерения, юридические нормы, практические рекомендации. Большую роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руководи- телей. "Мозговой штурм" - вот где в основном формируется миссия банка. Выбор миссии определяется потенциалом и размером банка. Чем больше выбрано показателей, тем глобальнее выглядит сверхзадача. - 20 - Опасны как выбор слишком сложной, так и слишком скромной мис- сии. Выбор миссии должен определяться такими факторами, как история банка, его культура, структура банковской организации и качество руководства. Миссия банка определяет основное направление деятельности ор- ганизации, природу этой деятельности, причину существования. Исходя из сверхзадачи, строится целая иерархическая лестница задач банка. Вторым этапом формирования стратегического банковского плана является установление целей в соответствии с миссией банка. К целям предъявляются такие требования: конкретность и измеримость, ориен- тация во времени, достижимость, совместимость целей банка в целом и его организационных единиц. При установлении целей следует учитывать сдерживающие факторы и возможности среды, требования пайщиков, внутренние ресурсы и об- щую культуру банка. Определив множество стратегических целей, нужно установить их приоритеты, ранжировать, ибо не все их следует решать одновременно. Третьим этапом стратегического планирования является разработ- ка стратегии развития на основе анализа исходного положения рынка. Для этого выявляется обслуживающий рынок, оцениваются рыночно-про- изводственные характеристики сегментов и привлекательность рынка. Определение обслуживающего рынка - это его сегментация, выявление нужд выбранных клиентов и возможностей банка в их удовлетворении, подсчет и изыскание необходимых ресурсов. Для всесторонней оценки рынка, где будет работать данный банк, рассматриваются рыночно-производственные характеристики: рыночные характеристики, показатели услуг, показатели конкуренции и показа- тели среды. В рыночные характеристики включается общий размер рынка, общее количество существующих и потенциальных клиентов, характеристика их взаимоотношений с банком. При изучении услуг банка оценивается степень дифференциации услуг на рынке, степень их капиталоемкости, доходности, степень риска, целесообразность и возможность введения новых услуг, возмож- ность интеграции новых услуг с другими банковскими продуктами. Оценка конкуренции проводится по показателям доли рынка, при- ходящейся на данный банк, по наличию ресурсов, стоимости услуг, квалификации служащих, качеству услуг и их цене, состоянию марке- тинга и т.д. - 21 - Среда характеризуется по экономическим, политическим, техноло- гическим, демографическим и культурным тенденциям. По данным, полученным в результате анализа рыночно-производс- твенных характеристик, следует оценить относительную привлекатель- ность каждого из рынков, где действует банк. Для этого исследуется целый ряд показателей: размер банка; сложившиеся и предполагаемые темпы роста рынка; общее количество клиентов; степень концентрации обслуживаемых клиентов и относительная их мощь; тенденции в кон- центрации клиентов; важность услуги для клиента; принятие клиентами решений о приобретении банковских услуг; частота приобретения ус- луг; процесс доведения услуг до потребителей; финансовые характе- ристики клиентов; степень дифференциации услуг на рынке; относи- тельная капиталоемкость услуг и их доходность; тенденции доходнос- ти; возможности и реакция клиентов на введение новых услуг; число конкурентов, тенденции в разделении сфер их влияния; степень кон- центрации конкурентов, барьеры схождения на рынок и выхода из него и др. Четвертый этап стратегического планирования - оценка факторов, воздействующих на стратегию банка. К таким факторам относятся: 1) факторы микросреды (внутрибанковские отношения, отношения с пос- тавщиками и с посредниками, с конкурентами и клиентами, отношения с контактными аудиториями); 2) факторы макросреды (демографические, технологические, политические, экономические, культурные и природ- ные). Факторы, в свою очередь, можно классифицировать как положи- тельные, открывающие хорошие рыночные возможности, и отрицательные, представляющие собой рыночные опасности. Пятый этап стратегического планирования - оценка опасностей и возможностей. На данном этапе не только выявляются опасности и воз- можности, но и определяется их размер, а также перекрестное влияние сильных и слабых сторон банка. Для этого, как правило, строится матрица установленной формы, позволяющая проследить характер их взаимодействия, определить плюсы и минусы, наметить меры по улучше- нию положения банка. На шестом этапе следует определить относительное положение каждого альтернативного направления деятельности банка. С этой целью также удобно пользоваться матричной формой записи. Выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей банка, перспектив развития, внутренней культуры банка, знаний преж- них стратегий, факторов среды, приемлемого уровня риска, воздейс- - 22 - твия держателей акций банка. Возможны следующие варианты стратегий: расти/балансировать; расти/внедряться; пожинать плоды/изменить структуру/перестроить деятельность; защищать/инвестировать; выбо- рочно инвестировать/выбирать сегмент; аккуратно взимать инвести- ции/искать "нишу"; пожинать плоды; аккуратно взимать инвестиции; немедленно прекратить деятельность/использовать для атаки на конку- рентов. В сущности, все эти альтернативы можно свести к четырем (огра- ниченный рост, рост, сокращение и сочетание трех альтернатив). Со- четание трех альтернатив характерно для деятельности банка на нес- кольких рынках, а при работе на одном рынке возможны три первые альтернативы. Седьмой этап планирования - корректировка стратегии в связи с изменением рыночных условий и конкретизацией стратегических планов планами действий. Ключевые переменные закладываются в стратегичес- ком плане, а изменения в регулируемые факторы вносятся в плане действий, разрабатываемом в развитие стратегического плана. План действий, в свою очередь, конкретизируется в программах действий. К регулируемым факторам, учитываемым в плане действий, отно- сятся: сегментация рынка и изменения по следующим направлениям: ши- роты охвата обслуживаемого рынка; набора предоставляемых услуг; темпов и масштабов внедрения новых продуктов; качества продуктов; методов реализации продуктов, цен на услуги, уровня продаж, спосо- бов охвата рынка, производительности, результативности и эффектив- ности деятельности банка. Программа действия включает цель, сроки и порядок осуществле- ния мероприятий, руководство за осуществлением, ответственного ис- полнителя, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, до- полнительную потребность в людских ресурсах и оборудовании, ожидае- мую прибыль от реализации программы. На восьмом, заключительном этапе планирования определяются фи- нансовые результаты. В основу этих расчетов кладутся цели банков- ской стратегии и осуществляется их коррекция в соответствии с выяв- ленными в ходе стратегического планирования факторами, способными оказать положительное и отрицательное влияние. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Существует возможность проверить эффективность системы страте- гического планирования. Для этого можно использовать ниже приведен- - 23 - ную форму, но следует помнить, что разные люди будут неодинаково интерпретировать вопросы. Тем не менее, такие различия могут ока- заться полезными при ведении диалога по поводу системы и необходи- мости изменения некоторых ее элементов. Мнения различных людей не всегда имеют одинаковый вес. Если руководитель чувствует, что система не может обеспечить разработку соответствующего стратегического решения, значит система нуждается в корректировке. Однако, если руководитель банка сочтет ее приемле- мой, а другие руководители ключевых отделов банка найдут, что это пустая трата времени, а система чрезвычайно бюрократична, тогда есть серьезная причина задуматься. На разных уровнях планирования по всей системе банка должен быть проведен аудит, во время которого высшее руководство банка сумеет оценить все разделы А, Б и В, при- веденные ниже, при этом выберет только пункты из разделов Г и Д. Эти последние пункты, однако, должны заполняться руководителями плановой группы и подразделения (отдела). После окончания аудита нужно сравнить и оценить результаты по банку в целом, а также на различных уровнях управленческой иерархии. Эта система планирования может значительно помочь совершенствованию возможностей банка при- нимать правильные стратегические решения. А. Общая оценка, сделанная руководителем. 1. Руководитель банка считает, что система помогает ему лучше выполнять его работу. 2. Линейные руководители ключевых подразделений считают, что система для них полезна. 3. В целом большинство руководителей считают, что выгода от планирования превышает затраты на планирование. 4. Необходимы серьезные изменения в среде стратегического пла- нирования. Б. Дает ли система "правильные" ответы и результаты? 5. Разработка основной цели банка и банковской деятельности. 6. Предвидение крупных полезных возможностей в будущем. 7. Предвидение основных опасностей в будущем. 8. Правильная оценка сильных сторон банка. - 24 - 9. Правильная оценка слабых сторон банка. 10. Эффективное определение и оценка основных стратегий конку- рента. 11. Определение приоритетов программы действий. 12. Разработка полезных долгосрочных задач. 13. Разработка полезных долгосрочных стратегий. 14. Разработка краткосрочных и среднесрочных программ действий для реализации стратегий. 15. Обнаружение и профилактика (предупреждение) стратегических шоков. 16. Совершенствование показателей финансовой деятельности бан- ка: активы, обязательства, прибыль, доходы на активы, доходы на ак- ции. 17. Работа банка стала лучше по сравнению с другими учреждени- ями, которые не проводили широкого и всеохватывающего планирования. В. Предусматривает ли система ценные дополнительные выгоды? 18. Система улучшила качество управления. 19. Система представляет собой унифицированную координирующую силу в банке. 20. Система служит совершенствованию коммуникации (общения) и сотрудничества по всему банку. Г. Конструкция системы планирования. 21. Главное руководство приняло идею, что стратегическое пла- нирование является его основной ответственностью. 22. Система соответствует стилю руководства банка. 23. Система соответствует потребностям банка в процессе приня- тия стратегических решений. 24. Корпоративное планирование одобрено и поддерживается ли- нейными руководителями и персоналом. 25. Система принятия стратегических решений хорошо работает в банке. 26. Система использует приемлемые и понимаемые концепции, со- гласующиеся с интересами банковского дела. - 25 - Д. Эффективен ли процесс планирования? 27. Высшее руководство тратит разумное количество времени на стратегическое планирование. 28. Линейные руководители принимают планирование не только на словах, но и на деле. 29. Линейные руководители тратят соответствующее количество времени на разработку стратегических планов. 30. Процедуры плана приемлемы и разумны. 31. Процедуры хорошо понимаются в банке. 32. Рабочая нагрузка, гарантирующая выполнение плана, приемле- ма для руководства и для персонала. 33. Процесс эффективен в осуществлении глубокого стратегичес- кого обдумывания. 34. Процесс не представляется как излишне негибкий, рутинный и слишком заформализованный (требующий выполнения всех количественных показателей). 35. Новые идеи обычно приветствуются. 36. Руководители реально видят слабости банка при разработке планов и стараются преодолеть их. 37. Отделы получают достаточную помощь и поддержку от цент- рального руководства для осуществления эффективного планирования. 38. Отделы получают поддержку и помощь при разработке планов от центрального руководства. 39. Способность руководителей понимать и осуществлять планиро- вание учитывается при оценке их работы. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Стратегии реализуются в оперативных планах. Оперативный план - документ, цель которого - обеспечить общее понимание задач учрежде- ния, стратегии и тактики для выполнения этих задач, а также опреде- лить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого. Если стратегии разрабатываются на относительно долговременную перс- пективу, то оперативные планы составляются обычно на предстоящий год. Оперативный план устанавливает границы количественных и ка- чественных задач, конкретизируя их для банка в целом и для каждого - 26 - его подразделения. Этот документ определяет взаимосвязи и взаимоза- висимости в рамках банка и создает представление о его будущем. Оперативный план дает характеристику деятельности банка в ус- ловиях конкуренции, вырабатывает его поведение на рынках, предус- матривает меры по выпуску продуктов и прибыльности банковских опе- раций, устанавливает рамки для разработки системы оплаты труда и стимулирования труда. ТРЕБОВАНИЯ К ОПЕРАТИВНОМУ ПЛАНУ В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко указывается, как будут решены поставленные задачи и кто за это ответственен. Так, оперативный план, определяя рынки банка и пути выходя на них, указывает, как банк может организовать любой управленческий процесс, обеспечить соответствующий технический уро- вень, решить вопросы с персоналом. В нем определяются конкретные финансовые показатели, которые потом реализуются в балансе, в отче- те о прибылях и убытках. Оперативные планы необходимы для обеспечения финансовой жиз- неспособности банков. Они позволяют сделать оценку банка как интег- рированного учреждения, включая оценку финансовые результатов. Эти планы создают заинтересованность персонала банка в результатах бан- ковской деятельности. Способности банков планировать свою деятельность различны в зависимости от устанавливаемых ограничений. Так, в странах с низким и средним уровнем дохода велика роль государственного вмешательства в банковскую деятельность. Государство через банки передает кредиты в конкретные сектора экономики для реализации конкретных программ, например, программ конверсии военного производства или инвестицион- ных программ. Банки могут использоваться как агентства по предос- тавлению некоммерческой помощи (обучение клиентов и оказание техни- ческих услуг им, предоставление квази-венчурного капитала, оказание содействия в перестройке). В плане таких банков следует отражать проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием эко- номики. Оперативный план должен служить основой взаимодействия бан- ков с финансовыми и регулирующими органами. На деятельность банков могут оказать воздействие ограничения финансовой политики. Через центральный банк возможно повышение тре- бований обязательных резервов, установление границ процентной став- - 27 - ки и маржи, введение жесткого контроля за кредитами (например, их лимитирование). Это снижает финансовое благополучие коммерческих банков. Но они должны понимать значимость государственной макроэко- номической политики и учитывать особенности финансовой политики го- сударства при составлении своих оперативных планов. Оперативное планирование не может не опираться на особенности институциональной роли банков на финансовых рынках. По форме соб- ственности и составу капитала банки неоднотипны. Капитал одних бан- ков - паевой, других - акционерный, третьих - преимущественно госу- дарственный и т.д. Различен и статус различных банков. Банки с пре- имущественно государственным капиталом выполняют двойную роль: они являются и представителями государства (банки развития), и коммер- ческими банками. Такие банки должны принимать специальные меры для сохранения своей платежеспособности, конкурентоспособности, в ос- новном, диверсифицируя услуги. Но в некоторых развивающихся странах у банков мал выбор секторов, в которые можно делать инвестиции, тем более, что рынок ценных бумаг еще должным образом не сложился. Поэ- тому диверсифицировать риск, перекладывая его на разные рынки, бан- ки не в состоянии. Они могут диверсифицировать риск только по ссуд- ному портфелю. В оперативном плане таких банков ориентир должен быть сделан на кредитную политику, диверсификацию кредитных услуг. При составлении оперативного плана учитываются конкретные ус- ловия функционирования банка: его организационная структура, сте- пень децентрализации управления, географическая разбросанность или концентрированность, особенность услуг, стиль управления. Оперативный план представляет собой довольно подробный и все- охватывающий документ. В нем должны найти отражение как минимум че- тыре задачи: - определить будущий профиль банка; - определить целевые рынки, на которых будут ставиться и реа- лизовываться задачи; - определить поддерживающие требования (человеческие ресурсы, виды услуг и продукции, технологию); - разработать процесс контроля. Для выполнения этой многоцелевой задачи в оперативном плане следует охватить все аспекты банковской деятельности, шесть облас- тей банковского управления: - управление рисковыми активами (ссудным и инвестиционным портфелями, забалансовыми рисками); - управление обязательствами (управление депозитами и ликвид- - 28 - ностью, финансирование активов, организация обслуживания клиентов); - управление платными услугами (техническими, консультационны- ми и др.); - управление производительностью (продуктивностью); - управление контролем; - управление персоналом. В содержание оперативного плана входят следующие элементы: - корпоративная стратегия (стратегия центрального звена бан- ка); - установление финансовых целей, отражаемых в структуре балан- са и финансового отчета; - стратегические цели, охватывающие шесть зон управления; - детальный план действий, где отражаются основные инициативы и направления; - бюджет; - план развития человеческих ресурсов; - системный план, который поддерживает стратегию банка. Составной часть банковского оперативного плана является биз- нес-план, включающий: 1) бизнес-обзор (обзор окружающей среды, рынков, конкуренции); 2) определение статуса настоящих операций; 3) установление ключевых финансовых целей; 4) разработку стратегии по отделам на основе корпоративной стратегии; 5) определение дополнительных требований по отделам банка; 6) планы действий. На основе бизнес-плана составляется бюджет. Оперативное планирование может быть организовано по-разному в зависимости от степени централизации банковского управления: или сверху вниз, или снизу вверх. Но в любом случае руководство банка принимает активное участие в планировании. ПРОЦЕСС ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Процесс оперативного планирования состоит из четырех фаз: 1) ввод информации и анализ, 2) принятие решения, 3) документирование, 4) обзор (оценка). - 29 - Первая фаза начинается со сбора и оценки информации, с анализа экономики и рынка, с постановки внутреннего диагноза и определения способности банка выполнить работу. В ходе анализа устанавливаются краткосрочные и долгосрочные перспективы получения прибыли, выявля- ются источники риска. Анализ ведется по следующим направлениям: - оценка экономических, правовых, политических и социальных факторов; - определение перспектив роста на существующих и потенциальных рынках; - выявление перспектив конкуренции на существующих и перспек- тивных рынках; - определение финансовых перспектив в основных секторах эконо- мики и промышленности; - выявление сильных и слабых сторон банковских операций. На этом этапе формулируются миссия банка и конкретные корпора- тивные задачи. Начинается составление оперативного плана с формули- ровки главной задачи. Иногда банки формально подходят к этому и как сверхзадачу называют получение прибыли, хотя это естественный ре- зультат деятельности банка. Но он еще ничего не говорит об особен- ностях работы конкретного банка, о его "лице". Определение главной задачи важно для управления банком, и поэтому необходимо тщательно поработать над формулированием миссии банка. Это особенно важно для таких банков, которые вступают в новые области деятельности, дивер- сифицируя свои операции, и выходят на нетрадиционные для данного банка формы услуг (финансирование венчурного капитала, андеррайтинг ценных бумаг на первичном рынке, инвестирование собственного капи- тала, предоставление долгосрочных займов и т.д.). Вслед за формулированием сверхзадачи определяются конкретные корпоративные задачи (задачи на уровне всего банка). Они дают общее направление деятельности банка: общие финансовые задачи, основные рынки и вид операций, которые банк будет вести на них. Для обосно- вания этих задач оценивается экономическая и финансовая политика государства, четко определяются принципы и ограничения в области кредитной политики, устанавливаются преимущественные направления деятельности (например, ориентир на кредитование малых и средних предприятий, потребительское финансирование, совершенствование ка- чества активов, на предложение новых видов услуг банка). Финансовые задачи должны формулироваться четко с конкретными - 30 - параметрами, которых нужно достичь. Обычно планируют такие финансо- вые показатели: рост чистого дохода, прибыль на активы, прибыль на собственный капитал, рост основных депозитов, рост активов, рост доходов от платных услуг. Но в то же время не все банки должны стремиться к установлению высоких заданий по показателям прибыль- ности банка, так как этой может ослабить показатели противостояния риску, нарушить долгосрочную жизнеспособность и конкурентоспособ- ность банка. Сама по себе долгосрочная финансовая жизнеспособность должна быть четко поставленной задачей коммерческого банка. Вторая фаза оперативного планирования - фаза принятия решения представляет собой непосредственное планирование: определение прио- ритетов корпорации, формулирование программ подразделений. На этом этапе в ходе итеративного процесса цели корпорации пе- реводятся на язык конкретных подразделений. Такая работа проводится подразделениями на основе корпоративных задач и на базе собственно- го анализа географического положения, секториальной соотнесенности и состояния бизнеса. Подразделения разрабатывают свои собственные стратегии, конк- ретизируя их во времени и в заданиях. Эти стратегии отражают пове- дение и результативность деятельности банка на конкретных рынках, набор продукции, потребность в персонале, реализационную деятель- ность, обслуживание. Центральным аспектом формулирования стратегии подразделения банка является определение приоритетных рынков. Банкам и его под- разделениям важно определить свою долю в каждом рынке, потребность в дополнительных ресурсах при расширении этой доли и при выходе на новые рынки. Таким образом, стратегия разрабатывается не только в стратеги- ческих, но и в оперативных планах, не только на уровне корпорации, но и на уровне подразделений. Определение стратегии важно для дос- тижения планируемых результатов, закладываемых в оперативные планы разных уровней. Результаты работы на уровне подразделения выражаются в коли- чественных показателях, конкретизируемых во времени. Так, задача "сократить убытки по кредитам" на уровне подразделения в фазе при- нятия решения звучит примерно так: "сократить количество просрочен- ных платежей по ссудам предприятий станкостроения с 20% от сумм вы- данных кредитов до 10% в течение планового года". Третья фаза - фаза документирования - означает перенесение - 31 - плана на бумагу. Практикуется следующая логическая последователь- ность оформления оперативных планов: 1) стратегия; 2) план меропри- ятий; 3) бюджеты; 4) полный балансовый отчет и финансовый отчет на уровне банка и подразделений. Стратегия, разработанная исходя из экономических и политичес- ких условий, развертывается в плане мероприятий в серию целенаправ- ленных действий и их результатов. Здесь указывается не только, что и когда должно быть сделано, но и кто является исполнителем. Бюдже- ты превращают план в программу доходов от осуществления плановых заданий и расходов, связанных с этим. Документально оформляются: а) капитальный бюджет, отражающий капитальные затраты по реализации плана (амортизацию по основным фондам); б) оперативный бюджет, охватывающий доходы и расходы по операциям, связанным с осуществлением плана мероприятий. Четвертая фаза - фаза ревизии (обзора, оценки) - заключитель- ный этап планирования. Этот этап предусматривает оценку плана как такового и оценку его выполнения. Оценка оперативного плана осуществляется на разных уровнях банковской организации, в ходе переговоров и координирования планов с руководством. Оценивается каждая строка оперативного плана. Кон- центрируется внимание на показателях работы в истекшем году в со- поставлении с будущими задачами и стратегиями, на доходах и прибы- лях банка. Краткое содержание плана доводится до Совета директоров банка. После обсуждения на этом уровне в каждый пункт плана вносят- ся коррективы, окончательные исправления. Организуется управление исполнением плана. Важную роль при этом играет оценка хода выполнения плана. Такую оценку желательно проводить ежемесячно или по крайней мере ежеквартально. Руководству для принятия решений по ходу выполнения плана нужно готовить не- большой по объему документ (в одну страницу), но достаточно полно отражающий изменения и достижения на определенную дату. Составление такого документа не должно занять много времени у персонала. СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ БАНКА Все подразделения банка обязаны использовать одинаковый формат (образец) плана. В оперативный план подразделений и корпорации дол- жен включаться одинаковый круг вопросов. Можно в качестве образца - 32 - рекомендовать оперативный план подразделения, включающий следующие разделы: 1) оценка состояния бизнеса; 2) статус текущих операций; 3) ключевые финансовые задачи; 4) стратегия подразделения; 5) требования поддержки извне (от других подразделений); 6) план мероприятий. В первом разделе плана излагаются основные экономические и фи- нансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рынков и конку- ренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социаль- ные факторы, которые могут оказать положительные и отрицательные влияния на операции банка в плановом периоде. Подразделение должно найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограниче- ний и барьеров. И эти возможности должны быть отражены в оператив- ном плане. Изучение рынка предполагает: определение финансовых потребнос- тей разных групп клиентов и выбор приоритетных сегментов рынка; ха- рактеристику основных групп клиентов банка, выявление набора и оценку качества предоставляемых конкурентами услуг, выяснение при- чин контактов клиентов с конкретным банком; оценку кредитных рисков целевых рынков. Анализ конкуренции включает: 1) выявление сильных и слабых сторон конкурентов на определен- ных рынках, источников их силы и слабости; 2) изучение ценовой практики по ссудам, вкладам, гонорарам, услугам; 3) описание новых видов продукции конкурентов; 4) свои возможности по расширению операций и выходу на новые рынки. Во втором разделе оперативного плана излагается современный статус подразделения, анализируется характер его текущих операций, выявляются их сильные и слабые черты, риски, уязвимость. Оценивает- ся качество кредитного портфеля, объем консалтинговых услуг и их качество, определяется доля рынка данного подразделения; производи- тельность; обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управлен- ческий персонал; выясняются возможности разработки новых видов про- дукции. В третьем разделе оперативного плана определяются основные фи- нансовые задачи. Они не так детализированы, как при составлении бюджета, но достаточно конкретны. Для каждого отдела финансовые за- - 33 - дачи различны. Внимание кредитного отдела акцентируется на работе с рисковыми активами, на получение гонораров и комиссионных. Для кад- ровой службы ставятся задачи в части экономии затрат, повышения эф- фективности работы. Задания по валютным операциям, инвестиционному и торговому портфелям даются для кассового отдела банка. По подразделению в целом устанавливаются примерно такие финан- совые задачи; 1) общая задолженность по процентам и погашению кредитов, не поступивших вовремя, в процентах от общей суммы выданных ссуд; 2) размер работающих активов; 3) сумма вкладов; 4) чистый спрэд как результат соотношения активов и пассивов; 5) чистый планируемый доход на единицу активов; 6) доход от комиссионных и гонорары; 7) затраты на заработную плату персонала вместе с затратами на обучение в стране и за рубежом; 8) прямые затраты подразделения, связанные с реализацией задач корпорации и стратегий подразделения; 9) чистый доход банка, определяемый следующим образом: чистая процентная маржа + непроцентные доходы - затраты на зарплату - прямые и непрямые затраты - трансфертные платежи (на- числения) - налог. В четвертом разделе оперативного плана подразделения отражает- ся его стратегия в шести областях управления: рисковые активы, обя- зательства, доходы от платных услуг, производительность, контроль, кадры. Все отделы занимаются кадрами, их обучением. Отдел кадров планирует работу по двум направлениям: по персоналу и производи- тельности. Другие отделы в соответствии с их функциями разрабатыва- ют стратегию по своим сферам. В пятом разделе оперативного плана подразделения формулируются в письменном виде требования поддержки со стороны других служб и подразделений банка. Другие службы должны быть поставлены в извест- ность о потребностях данного подразделения банка в ресурсах, иначе эти ресурсы могут быть распределены без учета этой необходимости. Затраты на поддержку многими банками планируются отдельно и органи- зуются сложные внутренние трансферты (переводные платежи) за взаим- ные услуги. Координирует работу по планированию взаимной поддержки отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые отде- - 34 - лы информацию о требованиях поддержки помещением, персоналом и т.д. Шестой раздел оперативного плана банка - план мероприятий, представляющий собой программу реализации плана. Он включает конк- ретные задачи, даты их выполнения, ответственных за реализацию за- даний, формы отчетности о выполнении и завершении работ, условия для выполнения плана и возможные препятствия. - 35 - 3ЗАКЛЮЧЕНИЕ Основная цель планирования - выживание. Но поскольку большинс- тво менеджеров хочет чего-то большего, чем простое выживание (мак- симизация курса акций или доли на рынке, создание новых услуг и технологий и т.п.), есть и более серьезные причины для планирова- ния, чем простое желание выжить. В исследовании для Института бан- ковского управления говорится: "...несомненно, что, пройдя через периоды неопределенности, сторонники планирования выйдут победите- лями. Такой подход, очевидно, пробивает себе дорогу, и, хотя он мо- жет никогда и не стать безраздельно господствующим в отрасли, его воздействие будет проявляться в работе и крупных банков, достигаю- щих вершин, и мелких банков, которые только выживают".
