Текст реферата: страница 2
большинство поддерживает руководство и доверяет ему. Но тут надо действовать осторожно, избегая непопулярных действий, таких как сокращение и понижение заработной платы. Как видно из графика, 35% рабочих боится, что изменения затронут его лично. Т.е. это такие люди, которые привыкли к «насиженному месту» и так просто его не покинут. Следующие 12% понимают и поддерживают реформирование стратегии, понимая, что нашему комбинату это необходимо. На них надо опираться. Это наш «фундамент». Основная группа основывает свою поддержку на доверии к руководству. Значит наши действия будут чаще всего трактоваться как положительные. Самые опасные 2% опрошенных, которые утверждают, что реформы никогда не ведут к положительным результатам. Это как правило люди старые и обиженные жизнью. Они пессимисты и могут стать наиболее серьезными противниками выбранной стратегии, а также настраивать против этих шагов остальное большинство. К счастью пока их мало. Еще 3% не против стратегии, если отрицательные факторы не коснуться их лично. На них нельзя рассчитывать, но они неопасные до тех пор, пока мы не будем принимать непопулярные действия. Но в целом ситуация в коллективе благоприятная, т.к. у руководства есть основа - доверие большинства.
Следующий фактор, который мы будем рассматривать - техногенный. Для нас это важно, т.к. одна из целей будущей стратегии является замена нашего устаревшего оборудования на более новое, а также расширение ассортимента. Существует ряд новых технологий, которые мы рассмотрим к применению чуть позже, а пока отметим только то, что все отрасли, связанные с сельским хозяйством развиваются несколько вяло, и в ближайшем будущем рассчитывать на революционное изменение технологии не приходится. С другой стороны хотелось бы обратить внимание на генетические и кормовые технологии, которые развиваются более быстро, в связи своей близости к относительно хорошо финансируемой военной промышленности. Пока закончим на этом и перейдем к анализу конкурентов и рынка.
По сведениям, имеющимся у нас из разных источников (источников проверенных) мы можем провести анализ наших конкурентов из области. Один из заводов имеет оборудование, едва ли не старее чем наше и держится только благодаря мощной сырьевой базы (возьмем это на заметку). Второй завод имеет довольно хорошее оборудование, но с финансами у него туговато. Делаем такой вывод по рекламе (а точнее отсутствием таковой) и низкой оплате труда работников (сведения из социологических опросов). Третий завод имеет все шансы на успешную борьбу. У него хорошее, устойчивое положение, неплохая сырьевая база и оборудование. Кроме того, его поддерживают некоторые государственные организации. На мой взгляд это единственный нормальный конкурент среди отечественных областных производителей. Четвертый завод иного рода. Он принадлежит к предприятиям, занявшим свою нишу и никого не пускающих туда. Он производит исключительно йогурты и около лежащую продукцию. А так как мы планируем в ближайшем будущем заняться также производством йогуртов, то мы вынуждены брать в расчет нашего конкурента. К счастью мощность у него невысокая. Гораздо труднее проанализировать действия конкурентов. Специальная группа психологов и экономистов, выехала в командировку в соседние области с целью разузнать обстановку о довольно крупном молокозаводе из соседней области, поговорить с его работниками, и жителями окрестных домов. В их отчетах было сказано, что завод совсем недавно произвел полную смену оборудования и очень стеснен в средствах. Заработную плату рабочим не выдают уже четыре месяца, а цены в магазинах на его продукцию опустились всего лишь на 5%. Из этого следует вывод, что пора приостановить экспансию соседних областей в нашу и отвоевать позиции. Тут нас поддержит время и цены на бензин. Ожидается, что начиная с апреля цены будут расти. За основу возьмем прошлый год.
Судя по этому графику, тенденции к снижению цен на бензин и упадок спроса на Российскую нефть не предвидится. Зато отметим, что рост цен на бензин начался только в июне. В этом году по прогнозам специалистов, планируется начало интенсивного роста еще с начала мая. По прогнозам экспертов, рост цен на горючее составит от 10% до 15% в месяц, при всем при том, что цены на Российскую нефть не будут подниматься выше.
И вот мы подошли к последней ступени. Будем рассматривать вкусы потребителей. По опросу, проведенному среди населения (мужчины и женщины до 40 лет и дети) видно:
...что наиболее популярными являются масло и сыр, затем кефир и снежок, и лишь только потом молоко. Рынок йогуртов полностью захвачен заводом №4 и лезть в эти дебри с таким низким спросом - сейчас было бы безумие.
Итак что мы можем сказать по разделу 2.2. А то, что внешняя среда благоволит к принятию новой стратегии и сочетание всех факторов - в целом для нас благоприятны.
Раздел 2.3 Среда прямого и косвенного воздействия.
При анализе внешней среды учитывают среду прямого и косвенного воздействия.
К среде прямого воздействия относятся факторы, которые прямо воздействуют на работу любой организации:
1) Поставщики сырья.
2) Трудовые ресурсы.
3) Конкуренты.
4) Потребители. (какой % потребителей покупает только нашу продукцию, а также случайно берут наш товар)
К среде косвенного воздействия относятся показатели, не сразу, либо косвенно влияющие на нашу организацию:
1) События за рубежом.
2) Экономический.
3) Политический.
4) Социальный.
5) Технологический.
6) Конкурентный.
7) Рыночный.
Ну так как среду косвенного воздействия мы более или менее подробно изучили чуть выше, то проанализируем среду прямого воздействия, ее плюсы и минусы.
Анализ поставщиков сырья включает в себя следующее:
1) Надо узнать и проанализировать уровень специализации поставщиков.
2) Важна или нет для поставщика его продажа сырья.
3) Чем можно привлечь поставщика, чтобы он снизил цену на сырье.
4) Гарантии качества.
5) График поставки сырья.
Итак:
1) Уровень специализации совхозов и фермерских баз, поставляющих нам молоко несколько узок. В том плане, что так все связано именно с животными и эксплуатацией посевных площадей. Следовательно у них ограниченная клиентура.
2) Из п.№1 следует, что продажа сырья нам, для них очень важна.
3) Привлечь поставщиков можно, опираясь на наши размеры и имидж. Также на определенных условиях профинансировать совхоз.
4) Совхозы гарантируют нам качественный, поскольку за этим следит наша лаборатория. При несоответствии качества, мы откажемся от этого поставщика.
5) Совхозы поставляют нам молоко три раза в день нашими средствами доставки, что гарантирует надежность графика.
Трудовые ресурсы мы оценивали чуть выше, но хотелось бы лишний раз подчеркнуть, что наш комбинат очень силен с этой стороны, хотя и наблюдается сильная раздутость кадров, с которой придется бороться.
Следующими мы будем оценивать конкурентов по схеме вопрос-ответ:
Вопрос: Кто может перетянуть на себя выгодных поставщиков сырья?
Ответ: Никто. С этой точки зрения никто не сможет заменить колхозу нас по объемам закупок, если только не придет другая крупная фирма.
Вопрос: Каковы результаты анализа продаж конкурентов?
Ответ: Наши конкуренты все вместе занимают на рынке молочных изделий столько, сколько наш комбинат. (см. График №1) Причем в соотношении 8+8+14+10. Претендовать на наше место они смогут лишь объединившись. Также солидную долю рынка отхватил молокозавод из соседней области (20%). С ним придется бороться.
Вопрос: Есть ли конкуренты, выпускающие (собирающиеся выпускать) продукцию аналогичную нашей.
Ответ: Да. Три из четырех заводов выпускают молоко и кисломолочные продукты, но они не выпускают масло и сыр, являющиеся объектами повышенного спроса.
Вопрос: Есть ли конкуренты, выпускающие товары-заменители.
Ответ: Нет, если не считать заменителем искусственное молоко, пользующееся весьма ограниченным спросом.
Следующим у нас идет анализ потребителей. Их вкусы мы рассмотрели в одном из графиков. Нам осталось рассмотреть какой процент потребителей покупает только нашу продукцию. Наши маркетологи провели социологический опрос среди населения показал:
При выяснении причин выбора того или иного товара, мнение опрошенных разделилось на следующие ответы:
Как мы видим, основное количество опрошенных обращает внимание на соотношение цена/качество, затем на привычку. Не остаются без внимания месторасположение торговых розничных точек и оформление упаковки.
Вывод: Необходимо добиться наиболее оптимального сочетания цена/качество, а так же расширить сеть розничной торговли, предоставить нашим дилерам приемлемые условия для закупок нашей продукции.
Раздел 2.4 Внутренняя среда. Анализ.
Внутренняя среда - это та часть общей среды, которая находится в поле интересов любой организации.
Факторы внутренней среды:
1) Персонал - охватывает процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение, продвижение по службе, оценка результатов труда, стимулирование труда.
2) Административный - охватывает коммуникационные процессы фирмы, структуру фирмы, нормы и правила, распределение прав и ответственности среди менеджеров и их подчиненных.
3) Производственный - охватывает производство товаров, снабжение фирмой ее цехов, обслуживание оборудования, исследования и разработки новых товаров.
4) Маркетинг - оценивает работы маркетингового отдела, анализирует сбыт нашей продукции.
5) Финансовый - использование и движение финансовых средств внутри фирмы, обеспечение прибыльности.
6) Организационная культура - оценивает отношение между людьми в фирме, отношение фирмы с клиентами, конкурентами, государственными органами и населением района расположения нашего комбината.
7) Имидж и культура фирмы - это обычаи и нравы, правила поведения в фирме; руководство фирмы привлекает новых сотрудников в фирму, кто готов всегда поддерживать культуру. Забота об имидже фирмы в глазах посторонних создают ее товары, его многолетняя работа и качество обслуживания в магазинах.
Итак начнем анализировать внутреннюю среду нашей фирмы. Начнем с персонала. Структура предприятия у нас не иначе как вертикальная, что затрудняет оперативность принятия решений, и продвижение менеджеров по службе.
Схему функциональной структуры комбината, можно выразить примерно так:
Итак наш комбинат представляет собой сложную структуру взаимосвязанных между собой органов. Одним из предложений было объединить «отдел контроля за качеством выпускаемой продукции» и «лабораторию». Также сократить штат бухгалтерии, и количество вспомогательных рабочих. Также предоставить большие свободы «маркетинговому отделу», передав в его подчинение «Планово-экономический» и «Отдел снабжения». Также создать «отдел по сбыту продукции», передав его в подчинение маркетинговому отделу (в который должны войти наиболее видные и перспективные работники нашего комбината), сделав его контролирующим органом, обладающей огромной полнотой власти над всеми эконом-сбытово-маркетинговыми процессами, происходящими на нашем комбинате. Конечная цель этого - усиление маркетинговой политики и агрессивное наступление на рынок. Новая схема будет выглядеть так:
2.5 Оценка потенциала фирмы
Потенциал фирмы- совокупность ресурсов (трудовых, финансовых, материальных), способность правильно их использовать. Успех любой организации зависит от правильно выбранной стратегии управления. Чтобы правильно выбрать стратегию - надо учесть факторы:
1) Каков объем потенциала у предприятия.
2) Как высок уровень конкурентоспособности потенциала.
3) Какова доля предприятия на рынке
4) Какие цели у фирмы.
5) Технология управления
а) Оценка структуры динамики.
б) Анализ резервов.
6) Выборы стратегии.
7) Проведение мероприятий по повышению потенциала.
Экономический потенциал имеет черты:
1) Он говорит о возможностях фирмы.
2) Говорит об имеющихся резервов.
3) Определяется по способности сотрудников, использующих этот потенциал.
4) Уровень и результаты реализации потенциала.
Наш потенциал довольно высок. Делаем этот вывод, исходя из следующего:
1) У нас хорошие трудовые ресурсы.
2) У нас почти неограниченная свобода действий на рынке.
3) У нас жесткие графики поставки сырья, обеспечивающие надежность.
4) Высокий уровень руководства, пользующегося доверием.
5) Наш товар конкурентоспособен.
2.6 Выработка миссии и целей фирмы.
Цели - конкретное конечное состояние, к которому стремиться фирма. Цели имеют большое значение, потому, что:
n Цели - это основы для разработки планов.
n Это основа для построения структуры фирмы.
n Это точка отсчета при контроле и оценке работы подразделений, менеджеров.
Цели бывают краткосрочные и долгосрочные. Краткосрочные применяются на один год, а долгосрочные - на несколько лет. Они менее точны. Среднесрочные (промежуточные) цели разрабатываются тогда, когда есть в них необходимость. Каждая фирма имеет свои цели, но некоторые из них могут совпадать с целями других фирм. А именно повышение доходов, работа с потребителями, потребности сотрудников и проч.
Мы постараемся представить что нам нужно и исходя из этого выработаем цели. Так как мы решили вести агрессивную политику, то нам необходимо сделать переоборудование всего комбината. Это колоссальные затраты, но они обеспечат нам конкурентоспособность надолго. Следующей целью мы выберем захват 60% доли рынка, путем «топления» двух слабеньких заводиков и вытеснения молокозавода из соседней области.
Исходя из этого мы выработаем свою миссию. Она будет звучать так: «Добиться оптимального соотношения цена-качество, с целью захвата рынка. Каждой семье пакет молока и 500гр. масла»
3. Формулировка стратегии.
Итак подведем итоги и выберем нашу стратегию, попутно рассчитав наш баланс. Мы уже говорили, что выгодно брать кредит до инфляции, потому что она частично погасит проценты. Банк дает нам кредит под 45% годовых на три года. Рассчитаем необходимую нам сумму.
У нас есть возможность взять голландскую линию по изготовлению сыра и масла, тем самым заменив еще 35% нашего оборудования на эту линию. Она стоит 189 тыс. у.е. (5481000р.) и позволяет увеличить производительность на 34% и снизить себестоимость на 24%. Также необходимо заменить оставшееся оборудование (которое участвует в переработке сырья) на более новое. Венгерская фирма «Колин Рихтер» предлагает за 54 тыс. долларов (1566000р.) новую автоматическую линию по переработке молока, позволяющую увеличить производительность на 45%, со снижением себестоимости на 13% и количество отходов на 63%. С закупкой новых линий жестко встает вопрос о переобучении работников, которые останутся следить за ней (из 1200 человек нужно будет только 800, включая и механиков, следящих за исправностью оборудования). Из остальных 400 человек, 40 человек будут розничными торговыми продавцами (т.к. с увеличением производительности, встанут новые вопросы о сбыте нашей готовой продукции), а остальные попадут под сокращение. Это вынужденный шаг к снижению себестоимости, и он наименее популярен. Он подрывает доверие работников к руководству, и контрмерой этому должно стать повышение заработной платы у остальных работников нашего комбината на 20% до инфляции. Создание торговых точек, покупка передвижных палаток и дополнительных средств транспорта, потребует еще 18 тыс. долларов (522000р). Средняя зарплата каждого рабочего составляет в месяц 800р. Всего бюджет з/п за месяц составлял 800р.* 1200чел = 960 тыс.р. в месяц. После сокращения основный производственных работников, месячный бюджет з/п составит 800*120%*840чел = 806400 рублей в год. Мы имеем реальную экономию 153600 рублей в месяц, или 1843200 рублей в год. Из имеющихся 600 человек управленческого и лабораторного персонала, нам необходимо для формирования новый функциональной структуры только 380 человек. Средняя з/п в месяц одного работника составляет 1200 рублей. Фонд з/п равнялся 600чел * 1200р = 720000 рублей в месяц. Будет равняться 1200р*120% * 380 чел = 547200 рублей. Мы имеем реальныю экономию 172800 рублей в месяц или 2073600 в год. Итого сокращение штата сотрудником даст нам 2073600 + 1843200 = 3916800 рублей в год экономии.
Теперь позаботимся о поставщиках. Когда мы анализировали
